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         借用今年很火的《从0到1》的概念来解释，海底捞的创新本质上还是一种“水平创新”，而不是能够持续带来垄断利益的“垂直创新”。换句话说，当内外部环境发生变化时，海底捞需要更独特的创新。

        人是海底捞借以安身立命的资本

        海底捞 “服务差异化”的核心就是人，人是海底捞的核心资源。

        海底捞把员工当家人看，充分信任，充分授权，足以说明其把“服务差异化”做到极致。

        海底捞的创新在“服务差异化”，也就是我们一提海底捞就想到等位免费饮料、修指甲、递热毛巾、比家还干净的卫生间等。

        “服务差异化”，对白手起家的海底捞来说，其实是一种“低成本”创新，创始人张勇先生把服务员当家人看待，让员工满意，然后员工让顾客满意。主要体现在：

        1、因为充分相信员工，海底捞没有现成的制度和流程，也没有条条框框的绩效考核管理，而是让员工大胆去干。

        2、员工满意带来餐厅供应链和整个管理流程的改善，员工可以根据现实情况随机应变地处理问题，把张勇当恩人、把企业当家，时时刻刻都替他们着想。

        3、把服务变为营销，每个服务员都成了销售，海底捞服务员说他们是怎么“一桌一桌抓客户”的，这个抓非常形象。

        “服务差异化”使海底捞实现低成本扩张，短时间内建立了竞争优势，在火锅这个低门槛的红海中杀出一条血路：从1994年在四川简阳开办第一家海底捞，到1999年走出四川把店开到西安，截至2014年底在北上广深等国内29个城市有110家直营餐厅，还把店开到了国外——新加坡2家、美国洛杉矶1家和韩国首尔1家直营餐厅。

        对海底捞来说，员工就是海底捞实现创新的根源，也是海底捞的核心资源。

        “服务差异化”的边际

        实际上，以人为核心的服务差异化是有边际的，尤其对海底捞来说，把人当做创新的基础和核心资源的时候，问题来了。

        那么，边际在哪里呢?

        1、服务好的基础是员工满意，但员工满意越来越难，换句话说，成本越来越高。

        一方面是员工的构成在变，员工的期望和以前相比是不一样的，而满足他们的期望就意味着要投入更多的资金。

        另一方面是管理成本的增加，当企业规模越来越大时，要在制度化管理和柔性管理之间找到一个平衡点。海底捞创新的核心是充分发挥员工的主观能动性，因此，找到这个平衡点并不容易。

        2、供给有边际：超越预期的服务不可能永远都有。

        其实张勇自己就对“服务”创新的边际有清晰的认识。2012年海底捞进入新加坡，张勇在接受记者采访时就希望媒体帮助客人降低对海底捞服务的预期，他说，“因为网络的关系，大家现在提起海底捞，都觉得很神奇，好像海底捞很好；但是如果你抱着这种想法来，肯定会失望。”当时人们以为他是谦虚，其实他说的是真的。

        3、市场规模有边际。火锅其实是一个餐饮行业的细分，它的规模是有限的。

        市场规模的限制、开店速度的限制使得员工的晋升渠道变窄，员工满意度降低，合格的人就越少。

        4、让海底捞觉得合适而又合格的人是有限的。

        张勇曾经说过，制约海底捞开店速度的不是资金而是人，有合适的店长和人马才能开店。这类合格的人可以复制，但是成本很高。

        在餐饮业整体服务水平偏低的环境下，好到变态的服务让海底捞在很长一段时间保持了一种相对的“垄断优势”。但是这种优势，随着外部市场环境的变化正在慢慢淡化。

        除了在服务上花样翻新，海底捞似乎很久没憋出大招了，能不能憋出大招，从传统行业的边际中跳出来，取决于张勇和他的员工们的选择和行动力。就算海底捞还会继续经营下去，会变得更大，也不再会是个神话了。

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